新零售大戰(zhàn)蔓延到小鎮(zhèn)

（圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)）

　　行業(yè)內(nèi)各類門(mén)店業(yè)態(tài)很多，而如何針對(duì)低線城市的零售市場(chǎng)做改變也需要探索。零售商們也是在試錯(cuò)中調(diào)整，都希望以成本可控、快速?gòu)?fù)制的方式來(lái)輸出自己的線上線下供應(yīng)鏈，同時(shí)對(duì)門(mén)店進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)、精細(xì)化運(yùn)作。

　　今年的618，小鎮(zhèn)青年成為絕對(duì)主角。雖然電商大戰(zhàn)已過(guò)，但面對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的零售變革還在繼續(xù)。

　　吳光是常州市雪堰鎮(zhèn)的一位資深店主，曾經(jīng)營(yíng)了十多年空調(diào)批發(fā)生意，在紅火的日子里，他一年的營(yíng)收可以達(dá)到2000萬(wàn)到3000萬(wàn)元左右。然而，近兩年生意的風(fēng)向卻變了，隨著蘇寧、京東、阿里等電商渠道的下沉，批發(fā)商的利潤(rùn)率一降再降，“像今年這樣情況下，別說(shuō)五個(gè)點(diǎn)(利潤(rùn))，甚至可能是虧本的。”吳光告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者。

　　而吳光早早地觀察到了這一趨勢(shì)，2018年7月，在對(duì)比了蘇寧、京東、阿里等公司后，他選擇加盟蘇寧易購(gòu)的零售云門(mén)店。經(jīng)過(guò)蘇寧方面的層層篩選，吳光在雪堰鎮(zhèn)的店面開(kāi)張了。不到1年的時(shí)間里，店面營(yíng)業(yè)額達(dá)到了700萬(wàn)。

　　在鎮(zhèn)上不遠(yuǎn)處，京東便利店、京東入股的五星電器也在街口“虎視眈眈”，新零售的激烈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)升級(jí)到巷戰(zhàn)，為了爭(zhēng)奪小鎮(zhèn)市場(chǎng)、吸引小鎮(zhèn)青年，零售商們?cè)诰€下快速?gòu)?fù)制、跑馬圈地。

　　渠道迅速下沉

　　像吳光這樣加盟的蘇寧零售云店，如今在全國(guó)已經(jīng)有3000多家，都是在這一年半中完成。

　　和以往蘇寧自營(yíng)的門(mén)店不同，以輕量的加盟模式來(lái)迅速拓展，對(duì)于店主來(lái)說(shuō)，只要交很少的保證金就可以加盟，商品都由蘇寧供應(yīng)鏈提供。門(mén)店的庫(kù)存也可以存儲(chǔ)在蘇寧的倉(cāng)庫(kù)中，下訂單之后由蘇寧物流進(jìn)行配送。

　　令吳光驚喜的是，蘇寧在今年為店里帶來(lái)了顧家家居品牌，原先靠個(gè)人很難接觸到的品牌代理，如今可以在他的店面中展示體驗(yàn)。吳光告訴記者，一個(gè)多月內(nèi)，就增加了70多萬(wàn)元的營(yíng)收。

　　如今新改造的店面都在品類上進(jìn)行拓展，單一品類的專賣店們正在“蒙灰”。同時(shí)，這類門(mén)店其實(shí)成為了渠道商、品牌商的前置店鋪，在商店中也可以網(wǎng)上下單，所有的數(shù)據(jù)都由后臺(tái)統(tǒng)一記錄管理。

　　再看成本，商家的運(yùn)營(yíng)成本主要在房租和人員管理上，以吳光的店為例，800平米的兩層樓店鋪一年的成本大概在四五十萬(wàn)，房租占比為30%。最后商家只需向蘇寧支付一定比例的傭金。

　　但是線下獲客也并非易事，一方面，蘇寧會(huì)在前期派出團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助店長(zhǎng)開(kāi)店、布置、線上社交化營(yíng)銷；另一方面，店長(zhǎng)也要到各社區(qū)中線下推廣，在街坊鄰里間建立口碑。在吳光看來(lái)，線上線下融合就是趨勢(shì)。

　　為什么這么看重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的機(jī)遇？

　　蘇寧零售云集團(tuán)總裁助理劉懷力告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，瞄準(zhǔn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)主要是基于幾個(gè)基本的認(rèn)知，“第一巨大且穩(wěn)定存量市場(chǎng)全年規(guī)模超9千億；第二線上滲透率低，不到20%；第三城鎮(zhèn)化及消費(fèi)升級(jí)增速維持28%左右，有些地方在這個(gè)節(jié)點(diǎn)還有一些家電下鄉(xiāng)政策；第四一個(gè)鎮(zhèn)差不多5萬(wàn)人，1萬(wàn)多戶，會(huì)發(fā)現(xiàn)本土化服務(wù)人情生意較多；第五生產(chǎn)力落后，數(shù)字化程度不高。”

　　而蘇寧的零售云計(jì)劃就是針對(duì)此提出的，劉懷力還向記者介紹一家店的典型模式：200平方米左右面積，租金7萬(wàn)元，加上人員工資、五險(xiǎn)一金、還有門(mén)店裝修、樣機(jī)采購(gòu)等，整個(gè)門(mén)店投資35萬(wàn)元左右，一年零售可以做300萬(wàn)，毛利率15%左右。

　　供應(yīng)鏈管理新探索

　　在劉懷力看來(lái)：“線下有很多問(wèn)題，單純看線下，中國(guó)線下將近40多萬(wàn)間店，去年可能倒了將近30%，專賣店倒了一半，線下整體這么多年的電商發(fā)展，尤其電商從傳統(tǒng)電商到社交電商發(fā)展過(guò)程中，整個(gè)IT技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)成熟了，消費(fèi)者已經(jīng)完成社交化、數(shù)字化用戶了，導(dǎo)致門(mén)店整體上來(lái)講沒(méi)有跟上大的發(fā)展勢(shì)頭，營(yíng)銷手段比較單一，尤其數(shù)字化程度不足，導(dǎo)致和用戶的互動(dòng)遇到很多的問(wèn)題。”

　　因此零售商們也看中改造的空間和機(jī)遇，如何以輕資產(chǎn)的模式迅速?gòu)?fù)制，但是供應(yīng)鏈管理、物流管理能力上都存在挑戰(zhàn)。

　　一開(kāi)始，蘇寧也遇到困難，劉懷力回憶道，“這個(gè)戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)路徑是什么，如何實(shí)現(xiàn)從零到一，我們要整合外部的資源，同時(shí)要把蘇寧資源有效整合利用，其實(shí)一個(gè)公司發(fā)展大了，就像一個(gè)家里生的孩子多了，也是很難溝通協(xié)調(diào)的。我覺(jué)得在2017年4月份到10月份，整個(gè)業(yè)務(wù)打磨成型階段是我們業(yè)務(wù)最艱難的時(shí)候。最開(kāi)始我們也走了很多彎路，最終才到今天看到的這種模式。”

　　另一方面，他還表示，“2017年號(hào)稱是新零售元年，中國(guó)有很多巨頭，畫(huà)了圖譜，我覺(jué)得整個(gè)在市場(chǎng)中大家有一些先入為主的想法，就覺(jué)得新零售的確很牛，大家對(duì)我們就完全忽略了，那段時(shí)間我們也是非常艱難的，在這個(gè)過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)外部不理解我們，在內(nèi)部也會(huì)遇到很多的挑戰(zhàn)和壓力。當(dāng)然今天這個(gè)困難已經(jīng)過(guò)了。”

　　可以看到，在企業(yè)內(nèi)部，各類門(mén)店業(yè)態(tài)很多，而如何針對(duì)低線城市的零售市場(chǎng)做改變也需要探索。零售商們也是在試錯(cuò)中調(diào)整。不論是蘇寧，還是京東、阿里，都希望以成本可控、快速?gòu)?fù)制的方式來(lái)輸出自己的線上線下供應(yīng)鏈，同時(shí)對(duì)門(mén)店進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)、精細(xì)化運(yùn)作。

　　當(dāng)然，最終改造的店面還是要看管理能力，城市不同策略也應(yīng)不同，店長(zhǎng)的能力、資源、選址、三線四線五線城市都因地制宜。也由于原先線下店鋪標(biāo)準(zhǔn)不一、店長(zhǎng)店員等因素影響，在擴(kuò)張同時(shí)統(tǒng)一把控并非易事，從品控到竄貨管理、價(jià)格管理等等，都在考驗(yàn)零售商們的運(yùn)營(yíng)能力。