陶瓷企業(yè)老板是否放權(quán)決定企業(yè)發(fā)展未來

 　一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)建期過后，企業(yè)逐步走上正軌，企業(yè)老板就要面臨一個(gè)問題，放權(quán)問題。放權(quán)做得好，屬下創(chuàng)意無限且能夠大膽的做出業(yè)績(jī)。放權(quán)不是一味的去放而不監(jiān)管，那么出現(xiàn)的可能是管理腐敗的情況。

　　韓非子曰：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。” 企業(yè)家敢于放權(quán)并善于放權(quán)，即是一個(gè)管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。

　　一些企業(yè)老板在企業(yè)走上軌道后，也是事無巨細(xì)、事事親為、所以事情集于一身。累壞了自己，還拖慢的效率，且錯(cuò)過一些機(jī)會(huì)。

　　美國(guó)著名的杜邦公司的第三代繼承人尤金·杜邦，是個(gè)經(jīng)典的喜歡事必親躬、大包大攬的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，堅(jiān)持實(shí)行一種“凱撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，“一根針穿到底”，絕對(duì)控制管理權(quán)力。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他獨(dú)自制定，所有支票都得由他親自開具，所有契約也都得由他簽訂，他親自拆信復(fù)函，一個(gè)人決定利潤(rùn)分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商，在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。尤金的絕對(duì)式管理，使杜邦公司組織結(jié)構(gòu)完全失去彈性，很難適應(yīng)市場(chǎng)變化，在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)面前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉邊緣。與此同時(shí)，尤金本人也陷入了公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1920年，尤金終因體力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，兩位董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)也相繼累死。

　　如此，放權(quán)是必要的。一些中小陶瓷企業(yè)老板不敢放權(quán)，若是不放權(quán)，也有兩種情況。一種是像尤金·杜邦一樣，是一個(gè)有才能之人，可以把企業(yè)做大，待企業(yè)做大后，結(jié)果也變成了第二個(gè)尤金·杜邦。若不是像尤金·杜邦那樣聰慧，所有一切都是偶遇的，那么企業(yè)也只能一直保持著小規(guī)模，最后陷入焦慮。所以，企業(yè)放權(quán)是肯定的。

　　一些大型的陶瓷企業(yè)，如東鵬瓷磚。企業(yè)做的如此之大，但是卻不是老板事事親為，而是善于放權(quán)，具體分分權(quán)。交給了部下信任和信心，部下則還給了老板業(yè)績(jī)和貼心。這是一個(gè)互利互惠的過程。商業(yè)最本質(zhì)的就是賺錢。

 “管得越少，成效越好”，這是杰克·韋爾奇的一句名言。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高無上的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。韋爾奇認(rèn)為，事必躬親，只會(huì)累壞自己。習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程，這是許多管理者的通病。問題是，這會(huì)形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到尾，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時(shí)，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴，封閉的習(xí)慣，把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。那么既然要決定放權(quán)，如何正確且合理放權(quán)又是另一個(gè)問題。企業(yè)老板這時(shí)需要善于放權(quán)。

　　一些老板不敢放權(quán)，其核心原因是人的問題，關(guān)鍵點(diǎn)是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán)，本質(zhì)是要用錢，調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對(duì)這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

　　許多陶瓷老板都有過這樣的感嘆：人才難找，班子難帶，員工難管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。　在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境下，如何降低人才流失率成為我國(guó)眾多企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問題。員工的流失不僅直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本升高，還將造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

　　企業(yè)老板請(qǐng)來了高管，給他們的卻是一個(gè)空頭銜。許多高層經(jīng)常抱怨說老板不放權(quán)。企業(yè)老板放權(quán)給部下，這是一個(gè)信任的過程。這個(gè)過程是需要時(shí)間來評(píng)判的。

　　一些企業(yè)老板則是不會(huì)放權(quán)。企業(yè)老板缺乏人才管理知識(shí)，使的放權(quán)不合理，但很多情況不是人本身的問題，而是企業(yè)自身沒有將人用好的，而問題矛盾的核心就是授權(quán)機(jī)制。成功的放權(quán)，不是放羊，絕不是一個(gè)簡(jiǎn)單的推卸/轉(zhuǎn)移責(zé)任的過程，不是將你不知道該如何做的事情連同責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單地推給你的部下。而且在開始的時(shí)候，你恐怕會(huì)遇到比原來還多的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)。

　　放權(quán)，需要你有一點(diǎn)境界。主動(dòng)為公司的發(fā)展，多承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；主動(dòng)為部下的發(fā)展，用自己的信譽(yù)和能力，替他們撐起一個(gè)允許他們犯錯(cuò)誤的空間。韋爾奇說：“CEO的首要任務(wù)是一手抓種子，一手拿化肥和水，讓種子成長(zhǎng)。讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制他們。”當(dāng)為他們承擔(dān)過錯(cuò)誤后，他們就更清楚的一點(diǎn)意識(shí)到信任，也會(huì)更加的積極。

　　當(dāng)這些都做好的時(shí)候，就可以等著部下給你個(gè)“驚喜”。
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